Sommaire
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Le retour en grâce de Margaret Thatcher
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Le management de Fer ?
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Jouer ou non sur sa force ?
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Aller au combat
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Gérer sa sortie
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Combattre ses tendances autoritaires
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L’héritage Thatcher
Le retour en grâce de Margaret Thatcher
Rishi Sunak et Liz Truss s’affrontent (férocement) pour prendre la tête du parti conservateur britannique et remplacer Boris Johnson au 10 Downing Street. Leur point commun ? Se revendiquer tous deux de l’héritage de Margaret Thatcher, première ministre emblématique de 1979 à 1990, disparue en 2013. Il est vrai que pour les 160 000 membres du parti qui décideront de leur sort, la figure de la Dame de Fer reste une référence ultime au même titre que celle de Winston Churchill. Mais quel leader était Margaret Thatcher ?
Le management de Fer ?
Le leadership à la Thatcher fait couler beaucoup d’encre. Certains continuent de le qualifier de “toxique”. Pour David Champion, “elle était trop cassante” et incarnait “tous les stéréotypes appliqués aux femmes de pouvoir à la personnalité forte”. En 2013, dans un article de la Harvard Business Review, Robert B. Kaiser et Robert E. Kaplan analysent le style de management de la Dame de Fer. Leur verdict est catégorique : ses “plus grandes forces (…) étaient aussi ses plus grandes faiblesses !”
Débat télévisé entre Liz Truss et Rushi Sunak le 26 juillet. Dominic Lipinski/PA Wire Politique Politics | BRPAPhotos20220726_287 LONDON
Jouer ou non sur sa force ?
Certains leaders autoritaires se montrent trop directifs réduisant de fait les marges de manœuvre et la contribution de leurs collaborateurs. A contrario, une ou un leader qui aide les autres peut aussi être incapable de prendre des décisions difficiles et obtenir des résultats. Le management de Thatcher illustre à merveille le dilemme que ces leaders directifs se doivent d’affronter : dois-je continuer à jouer sur ma force au risquer d’en faire trop, ou puis-je développer d’autres qualités même si les chances de succès sont plus incertaines ?
Aller au combat
Margaret Thatcher était une combattante (a fighter), c’était sa marque de fabrique. Mais en exagérant ces forces, elle sema aussi la discorde. Obstinée, têtue, intransigeante, pour The Economist, elle était une “control freak”, une adepte du management de la terreur et du micromanagement. Il était impossible également de la contredire ou de la défier… « Je dois dire que l’adrénaline est au maximum quand la bataille commence contre moi et que je riposte”, témoignait-elle, avant de déclarer : “en politique, si vous voulez des discours, demandez à un homme; si vous voulez des actes, demandez à une femme”.
Margaret Thatcher et Francois Mitterrand en 1986. PA Wire | BRPAPhotos20220719_016 LONDON
Gérer sa sortie
Ultime problème, les leaders à la Thatcher ne se rendent pas compte quand leur temps est compté. “C’est ce qui rend (ces combattants) si doués pour atteindre leurs objectifs”, constate David Champion. Son refus du compromis provoquera cependant sa chute sur le dossier des taxes locales, une question mineure de politique intérieure. Les convictions peuvent vite se transformer en rigidité et provoquer la chute.
Combattre ses tendances autoritaires
Pour Robert B. Kaiser et Robert E. Kaplan, deux options s’offrent à ce type de leaders : 1) lever le pied de temps à autre en relâchant la pression et en choisissant ses batailles de façon sélective et judicieuse; 2) ou bien faire l’inverse de ce qu’ils savent faire, en se laissant conseiller (et parfois influencer) tout en maîtrisant leurs pires travers. “Les tigres peuvent changer leurs rayures, au moins assez pour ne pas avoir de problèmes”, écrivent-ils. Mais cela reste malgré tout un exercice difficile pour des personnalités entières.
L’héritage Thatcher
La question reste donc ouverte pour Margaret Thatcher : en suivant ces conseils, “aurait-elle pu avoir le même impact considérable et indéniable, tout en quittant le pouvoir avec plus de grâce ? Aurait-on gardé un autre souvenir de son héritage -plus ferme que rigide, plus fort que têtu, moins polarisant et diviseur ?” Nul ne le saura jamais…
